Обучение

В России, в силу брутальности нашей истории, сохранилось не так много учреждений, чей возраст приближается к трем сотням лет. Московский университет — одно из них. А это значит, что его основатели, сознательно или нет, сумели оседлать некий глубинный тренд российской, а может, и мировой истории, который давал и продолжает давать жизненные силы их детищу по сей день. Чтобы это понять, вернемся на 260 лет назад. Казалось бы, учебные заведения университетского типа были известны в России и до 1755 года.
 

Летом я проводил стратегическую сессию для правления одной из крупнейших украинских компаний. Часть активов компании находилась в зоне боевых действий. Мы обсуждали, какие долгосрочные инвестиционные программы сохранить, а какие отменить в связи с войной. В какой-то момент один из менеджеров произнес страстную речь. Он сказал, что нужно отменить не только многие инвестиционные программы, но и многие практики менеджмента. «Хватит заниматься ритуальным менеджментом!» — сказал он. Слово «ритуальный» было подхвачено участниками — и течение сессии изменилось. Мы временно отложили в сторону инвестиции и занялись практиками управления. И вдруг оказалось, что 80% комитетов не нужны — являются ритуальными; проектный офис весь, в полном составе, со всеми процедурами проектного управления — никому не нужный ритуал;
 

SD: Необходимость принятия профессиональных стандартов в спорте и обязательная процедура аттестации специалистов, работающих в спортивной отрасли, вызвана отсутствием уважения к профессиям спортивных менеджеров и клановостью людей "из одного окопа", которые руководят своими видами спорта и клубами. С клубами, кстати, еще интереснее истории прослеживаются. Кто является руководителями клубов, какие ВУЗы они заканчивали, какими компетенциями обладают? Наши коллеги из "Чемпионата" провели исследование. Не падайте в обморок...

Избежать внутренних конфликтов не удается практически ни одной компании. Некоторые в этом видят сплошные проблемы, а другие — возможности для развития. Конфликты просто нужно структурировать. В компании Philips конфликты между руководителями подразделений неоднократно случались при переходе сотрудника из одного отдела в другой. У боссов, по словам Марины Михайловой, HR-менеджера Philips в России, были свои представления о временных рамках данного процесса, в результате чего периодически возникало недовольство. После нескольких таких случаев в компании разработали своего рода инструкцию, определенный подход к процессу перехода сотрудника. Это устранило одну из наиболее типичных причин для конфликтов.